今天是昨天努力的結(jié)果　今天又是明天的開局 ——安德利35周年感懷

世間萬物，變動不居。在一個瞬息萬變的時代，把握好機(jī)遇，個人和企業(yè)才不會走彎路。在中國改革開放40年的偉大進(jìn)程中，我們安德利見證了中國重大經(jīng)濟(jì)變革，經(jīng)歷了多輪經(jīng)濟(jì)周期的大浪淘沙，能存活下來，不容易。有機(jī)會將個人與企業(yè)價值放大，與時代同頻共振，這是事業(yè)和人生最大的戰(zhàn)略主動。大道至簡，內(nèi)蘊(yùn)無窮。改革開放40年間，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)歷了三次重大轉(zhuǎn)型；安德利風(fēng)風(fēng)雨雨35年，因勢而謀，應(yīng)勢而動，順勢而為，同步經(jīng)歷三次轉(zhuǎn)型，特別是第三次轉(zhuǎn)型，我們用了整整五六年時間，完成一次痛苦進(jìn)化，實(shí)現(xiàn)了一次鷹的重生。

第一次轉(zhuǎn)型：機(jī)制轉(zhuǎn)型(80年代末至90年代初)

第二次轉(zhuǎn)型：體制轉(zhuǎn)型(90年代末至2000年代初)

第三次轉(zhuǎn)型：結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型(2013年--至今)

物競天擇，適者生存。每次轉(zhuǎn)型都會有一批企業(yè)活下來，并發(fā)展壯大，同時也必然有一批企業(yè)被淘汰。第三次結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，國家要求經(jīng)濟(jì)由高速度轉(zhuǎn)向高質(zhì)量，由粗放型轉(zhuǎn)向節(jié)約型，經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)。在這次轉(zhuǎn)型中，企業(yè)靠高速發(fā)展的紅利，靠加杠桿維持生存的希望渺茫，加上互聯(lián)網(wǎng)時代，新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)層出不窮，新技術(shù)革命對傳統(tǒng)行業(yè)的影響是顛覆性的。在這樣的時代背景下，尤其是傳統(tǒng)行業(yè)，首先應(yīng)該考慮如何存活下來。從更高的層面上看，政府不擔(dān)心一些企業(yè)被市場淘汰掉，因?yàn)槊刻煊幸慌髽I(yè)倒閉，同時也有一批新型企業(yè)誕生，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型就是要淘汰一批高耗能低效率的企業(yè)。安德利是傳統(tǒng)零售企業(yè)，面對這次轉(zhuǎn)型，面對這一輪的大浪淘沙，我們首先思考的是如何活下來。
      安德利能夠在前兩輪轉(zhuǎn)型中脫穎而出，得到較快發(fā)展，是因?yàn)槟芫o緊抓住國家改革發(fā)展的機(jī)遇，和國家宏觀經(jīng)濟(jì)走勢合上拍。2013年以后企業(yè)發(fā)展動力不足，速度緩慢，客觀上是受經(jīng)濟(jì)下行的影響，但主觀上也是企業(yè)發(fā)展到一定階段的周期矛盾，失敗孕育著成功，成功也潛伏著失敗。過去的小有成功，迎來了不少掌聲和贊揚(yáng)聲，導(dǎo)致一部分負(fù)責(zé)人沾沾自喜，夜郎自大，不思進(jìn)取，企業(yè)缺少了創(chuàng)新的動力。企業(yè)在高增長的同時掩蓋了在管理上的許多弊端，報(bào)喜不報(bào)憂，做表面文章；企業(yè)的組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)不適應(yīng)，人才培養(yǎng)不健全，對新理念新技術(shù)接受緩慢。我清醒地意識到，企業(yè)的危機(jī)已來臨，危機(jī)就在眼前。面對危機(jī)，如何化解？首先要思考化解危機(jī)的方向目標(biāo)在哪里？化解危機(jī)的動力在哪里？經(jīng)過一番梳理，我決心籌備上市，上市是企業(yè)發(fā)展的方向，也是企業(yè)的最高目標(biāo)。有了方向目標(biāo)，就會給員工帶來愿景和希望，給企業(yè)帶來新的動力。目標(biāo)越大，障礙越小。2012年，我們順利完成了上市公司的股份制改造；2013年按照上市要求規(guī)范經(jīng)營管理，實(shí)現(xiàn)自我加壓。采取三步走，實(shí)現(xiàn)三個變革。
     第一步，2013年至2014年，完成企業(yè)組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)的變革。安德利的組織架構(gòu)和管理系統(tǒng)是2002年制定的，那時銷售額才5000多萬，到10個億以后就支撐不了，講一個很形象的比方，過去我們設(shè)計(jì)的是10層樓的房子，現(xiàn)在我要在這10層樓上蓋50層、100層樓，只有把過去的10層樓全部推掉，重新設(shè)計(jì)再造。從2013年到2014年，我們完成了內(nèi)部的一次徹底的“破壞”和再造。
    第二步，2015年至2016年，完成干部隊(duì)伍經(jīng)營作風(fēng)思想的變革。經(jīng)濟(jì)發(fā)展是有周期性的，有高潮就有低潮，在低潮時能夠積蓄力量，保存實(shí)力，就能把握下一輪高潮。同樣，企業(yè)的運(yùn)營也有矛盾周期。企業(yè)的經(jīng)營管理過程始終是矛盾運(yùn)動的過程，當(dāng)一定時期的主要矛盾解決以后，慢慢地，次要矛盾又上升為主要矛盾。解決主要矛盾的過程就是一次陣痛，一次突破，一次進(jìn)步。這就像逆水行舟，如果不及時解決主要矛盾，企業(yè)就會倒退。安德利2002年改成民企后，一批中層干部很快成長起來，走上高管崗位，他們推動著企業(yè)前進(jìn)，為企業(yè)階段性目標(biāo)達(dá)成做出了貢獻(xiàn)。但不可避免的，一些人開始居功自傲，不清楚是鍋大還是餅大，經(jīng)驗(yàn)主義，形式主義，好人主義，山頭主義，享樂主義，在一些負(fù)責(zé)人身上表現(xiàn)明顯，這些人，漸漸地成為企業(yè)的“昨日黃花”。
      什么是企業(yè)的“昨日黃花”？就是沒有你就沒有今天，有了你就沒有明天。如何解決企業(yè)的“昨日黃花”？歷史的經(jīng)驗(yàn)值得注意。史上有趙匡胤杯酒釋兵權(quán)，有朱元璋火燒獨(dú)角樓。小時候，我認(rèn)為他們都是暴君，現(xiàn)在漸漸能理解他們的苦衷。但企業(yè)不能效仿他們的做法，因?yàn)檫@么做就會讓后來者寒心。我們借鑒了毛澤東延安整風(fēng)的做法，在干部隊(duì)伍中全面開展批評與自我批評，讓高管們進(jìn)行自我解剖。這輪整風(fēng)從我開始，我首先讓公司所有高管每人給我提三條意見。高管們一共給我提了135條批評意見，我將這些意見歸納整理后發(fā)給大家，請求大家?guī)椭艺?。這次整改，對我個人是一次痛苦的蛻變和進(jìn)化。在整風(fēng)運(yùn)動中，我們重點(diǎn)做了八項(xiàng)工作，即：淘汰不作為；追究瀆職、失職；懲治貪腐；節(jié)流開源；顛覆用人和分配體系；單項(xiàng)突破；提高員工滿意度；提高顧客滿意度。
     針對一些居功自傲，嫌公司平臺小、待遇低的高管，公司出臺政策，鼓勵他們?nèi)ふ腋蟮奈枧_。公司規(guī)定，高管離職三年內(nèi)繼續(xù)幫其購買保險(xiǎn)，并每年發(fā)放十萬元補(bǔ)助。三年后，如果覺得別的平臺更好，不想回來，可再與公司解除勞動關(guān)系；如果還想回來，職位繼續(xù)保留。同時，我們實(shí)行了高管帶薪離崗三個月休息制度。這就像一輛汽車，跑快了，跑長了，必須停下來大修，這樣才更安全，才能跑得更長。這既是一種關(guān)愛，也是一種警醒。
      經(jīng)過兩年多的整頓整風(fēng)，企業(yè)風(fēng)氣有了根本好轉(zhuǎn)。當(dāng)年，中國共產(chǎn)黨如果沒有延安整風(fēng)很難拿下全中國；安德利如果沒有嚴(yán)肅的整風(fēng)，也就沒有明天。
    第三步，2017年至2018年，隨著商品結(jié)構(gòu)的變革，我們進(jìn)一步加大了自營力度。過去，商品以供應(yīng)商為中心（供應(yīng)商供什么我們賣什么），現(xiàn)在轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者需求為中心（消費(fèi)者需要什么就采購什么）。企業(yè)大量開發(fā)自主品牌，如白酒、服裝、皮鞋、生活用品等。自主品牌的銷售額占安德利總銷售額的10%，站在了中國百貨業(yè)的前沿。為此，安德利受到了中國商業(yè)聯(lián)合會的表彰與肯定。
      第三輪結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，我們花了五六年時間。這期間我們沒有盲目對外擴(kuò)張，而是積蓄能量，保存實(shí)力，為下一輪經(jīng)濟(jì)增長做準(zhǔn)備。上市三年，我們沒有收購、重組，也沒有做任何項(xiàng)目，宏觀經(jīng)濟(jì)走向不明朗，盲目投資，盲目擴(kuò)張，可能會帶來災(zāi)難性的打擊，與其這樣，不如收縮戰(zhàn)線。這期間，我們完成了組織架構(gòu)變革，思想變革，商品變革，雖然現(xiàn)在銷售增長緩慢，但是整個企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢是良性的。今天是昨天努力的結(jié)果，今天又是明天的開局。困局的開始往往又是輝煌的起點(diǎn)。禍兮福所倚,福兮禍所伏。我相信，當(dāng)市場一旦出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，安德利將會迎來一個井噴式的發(fā)展。安德利的明天依舊是：風(fēng)景這邊獨(dú)好。
     安德利能有今天，我們趕上了好時代，35年風(fēng)風(fēng)雨雨、坎坎坷坷，是社會各界關(guān)心支持，是各級領(lǐng)導(dǎo)無私幫助的結(jié)果。他們不但在安德利的不同時期、不同階段提供了精神鼓勵、智力支持，還創(chuàng)造了許多良好的外部條件，甚至陪伴我們跨溝越坎、走過艱辛。就個人而言，在我成長的道路上，在每一個重要路口，都得到過很多人及時的鼓勵、支持和幫助。沒有這些良師益友，就不會有我的今天。隨著歲月流逝，他們當(dāng)中有的已退出一線，有的已調(diào)離本地，有的已變換崗位，但他們依然是我們心心相印的朋友?！霸谖徊粺?，離職茶不涼”。不論他們當(dāng)年對安德利幫多幫少，只要對安德利有過那么一份情、那么一份心，我們都會常常想起，不會忘記。“人事有代謝，往來成古今?！比缃?，已有不少領(lǐng)導(dǎo)和朋友成為古人。特別值得一提的是我的一位忘年交朋友，作為我尊敬的師長，他見證了安德利的每一步發(fā)展歷程。在他的指導(dǎo)下，25周年時我撰寫了《常記住那份謙虛那份努力那份責(zé)任》，30周年時又寫了《不忘昨天不愧今天不負(fù)明天》。遺憾的是，在35周年到來之際，他已不幸離世，再也無法兌現(xiàn)35周年指導(dǎo)我寫一篇大作的承諾。如今，我只能自己動筆傾吐35年感悟。也借此機(jī)會，對多年來一直關(guān)心支持安德利發(fā)展的各級領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友再一次道聲：謝謝！向已故的領(lǐng)導(dǎo)朋友致敬！并寄托我的哀思！
      安德利35年，和國家同步經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)型。其間，我的人生也由青年步入中年再邁向老年。第一次轉(zhuǎn)型，年輕氣盛靠的是勇氣；第二次轉(zhuǎn)型，中年歷練靠的是智慧；第三次轉(zhuǎn)型，步入老年缺少勇氣、智慧，靠的是教訓(xùn)。
      35年，安德利雖然得到較好的發(fā)展，但放眼全國，和同行比，我們30多年才做這么大規(guī)模，發(fā)展很慢。對此，我深感慚愧，愧對多年來認(rèn)同我、跟隨我的廣大員工，無論企業(yè)遇到什么困難，他們都不離不棄。為什么發(fā)展慢？原因是我在戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術(shù)上都曾出現(xiàn)過失誤。
    在戰(zhàn)略上。戰(zhàn)略定位為農(nóng)村包圍城市，主要目標(biāo)市場在縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這個定位是我們過去活下來并發(fā)展很好的原因，也是我們未來發(fā)展的巨大空間和機(jī)會，就安徽省而言，有很多縣城，安德利還沒有進(jìn)駐的，仍然沒有主流商業(yè)。安德利目前僅在巢湖區(qū)域占領(lǐng)6個縣，安徽省60多個縣，我們只占十分之一不到的份額。過去，我一直沾沾自喜，自以為將毛澤東的思想活學(xué)活用，但實(shí)際上只學(xué)到了皮毛，在閱讀金一南先生《苦難的輝煌》后，我突然醒悟，毛澤東當(dāng)時將根據(jù)地建立在井岡山，在蘇區(qū)，但共產(chǎn)黨主要領(lǐng)導(dǎo)人的活動中心是在上海，如果活動中心不在上海，就沒有足夠的信息量，也無法集聚人才。
      試想，如果我們早十年把行政總部搬到省會或是上海，我們的信息量，我們吸納人才的能力，我們的事業(yè)就完全不是現(xiàn)在這樣的狀況?，F(xiàn)在我們的戰(zhàn)略定位是農(nóng)村包圍城市，城市引領(lǐng)農(nóng)村。
    在戰(zhàn)術(shù)上。一是用人過于人性化。安德利的前身是國有企業(yè)，2002年開始改成民營企業(yè)?，F(xiàn)在，又回到了國有化。典型特點(diǎn)是：員工能進(jìn)不能出，干部能上不能下。部門經(jīng)理沒有完成任務(wù)指標(biāo)，總是找各種借口，在這個部門做不好，調(diào)到另一個部門做副職，還保留原級別。處罰不痛不癢，沒有危機(jī)感，缺少動力。二是用人過于保守。只注重內(nèi)部培養(yǎng)，沒有大膽地全方位地引進(jìn)人才，沒給干部隊(duì)伍帶來鯰魚效應(yīng)。三是過度信任、過度放權(quán)、充分放權(quán)。用人不疑，疑人不用，是我的老套路，這種套路在用對人的前提下能極大地激發(fā)人的潛能，提高效率。“萬花叢中過，片葉不沾身”，具有這種品格的人，在安德利干部隊(duì)伍里大有人在，對這樣的人充分放權(quán)、用之不疑是沒有問題的。但是如果用錯人，結(jié)果就會很被動，人會隨著環(huán)境、職務(wù)、權(quán)力變化而變化，用信任代替監(jiān)督，一個好人長時間沒有監(jiān)督，在各種利益誘惑面前也會發(fā)生變化。權(quán)力在給人帶來尊嚴(yán)的同時，也給人帶來欲望，缺乏有效約束，過度放權(quán)，會讓一些人權(quán)欲膨脹，滋生山頭主義，拉幫結(jié)派，結(jié)果會將他所管理的部門帶入困境：效益大幅下降，員工收入得不到增長，優(yōu)秀員工流失。四是過于仁慈。對給企業(yè)造成重大損失的人，處罰不嚴(yán)，沒有做到殺一儆百。朱元璋的孫子朱允炆當(dāng)上皇帝，叔父朱棣起兵造反，兵臨城下，朱允炆還下令不能傷害他叔父，不能讓他背負(fù)不仁不義之名，結(jié)果被叔父滅掉，朱允炆是好人，但不是好皇帝。一個人品性優(yōu)良，一味地重情重義，不講原則底線，這往往會成為他自身不幸的根源。捫心自問，我是個好人，但不是一個好的董事長、一個好的管理者。
     30多年來，由于我在用人上不夠解放，致使不少有識之士滿懷信心而來，帶著嘆息離去。由于我過度保守，沒能使企業(yè)快速發(fā)展；沒能給員工搭建更大的舞臺；沒能給員工創(chuàng)造更多的機(jī)會；沒能讓員工收入最大化、讓員工自豪。我深感遺憾和自責(zé)。亡羊補(bǔ)牢，為時未晚。前路漫漫，我要不忘初心，不辱使命，時時警醒，為企業(yè)的發(fā)展，為員工擁有一個更加美好的明天，恪盡職守，鞠躬盡瘁！
      安德利25周年慶時，我要求全體安德利人“常記住那份謙虛那份努力那份責(zé)任”，并且從我做起。安德利30周年慶時，我為企業(yè)明確了戰(zhàn)略定位：不做全國做區(qū)域，不做全能做功能，不做第一做唯一。時間又向前推進(jìn)了五年。今天，當(dāng)安德利即將邁進(jìn)35周年的門檻時，我的心情依然復(fù)雜而沉重。我說過無數(shù)次，安德利是我的生命，我愿奉獻(xiàn)畢生的精力，推動安德利這條生命之舟不斷前行。值此35周年店慶之際，我該用怎樣的理念來凝聚五千安德利人的心，眾志成城，去開創(chuàng)下一個五年，下一個十年？明天，安德利將會以何種形象展現(xiàn)在世人面前？套用那句老話，與大家共勉——“你在哪里，中國就在哪里；你怎么樣，中國就怎么樣?！蹦阍谀睦?，安德利就在哪里；你怎么樣，安德利就怎么樣。

         （作品來源：安德利董事長  陳學(xué)高）